sábado, 13 de fevereiro de 2016

CURSO PRÁTICO DE BIOCONSTRUÇÃO EM COB

CURSO PRÁTICO DE BIOCONSTRUÇÃO EM COB





O curso será realizado em 13/03/2016, das 8h às 18h, em um sítio de agricultura familiar em Pindorama, Mogi das Cruzes-SP, é organizado por Thais e sua equipe da EducAgrobr. Ministrado e certificado por Leonardo Britto, coordenador do Centro Experimental de Permacultura do IPEMA.

Além da técnica de Bioconstrução em COB, teremos orientações de como construir um banheiro ecológico seco.


Programação:
8h- Café da manhã;
8h30- Conhecendo a terra aplicada - testes texturais;
9h- Analisando o desenho da obra - modelo de banheiro seco térreo com bombonas;
10h- Desenhando e construindo o alicerce da obra;
11h30- Corte de garrafas - aprendendo a cortar garrafas para aplicação estética no COB;
12h- Almoço;
13h às 18h- Preparação da massa de COB e aplicação;
16h- Café da tarde;
16h30- Continuação da aplicação;
18h- Encerramento, distribuição de certificados e material didático digital.


Obs.: A alimentação está incluída no valor do curso. Caso tenha uma dieta diferenciada ou restrição alimentar, solicitamos que nos envie um e-mail (educagrobr@gmail.com) antecipadamente.


O que levar:
Protetor solar, repelente, Roupas velhas (que possam eventualmente estragar, manchar ou rasgar), chinelo, bota ou sapato, toalha, garrafa de água, barra de cereais ou outro lanche (se desejar), disposição para colocar a mão e o pé na massa! Caso tenha dúvidas, entre em contato! E-mail: educagrobr@gmail.com.


FOCALIZADOR:
Leonardo de Britto: Permacultor e Engenheiro Florestal. Atua como coordenador do Centro Experimental de Permacultura do Instituto de Permacultura e Ecovilas da Mata Atlântica desde 2012. Ministra no IPEMA cursos de bioconstrução abordando diferentes técnicas, além de cursos de permacultura, produção de alimentos e participações em cursos de designer em permacultura ( PDC). Focaliza atividades de capacitação dentro do programa de voluntariado do IPEMA, abordando temas diversos relacionados à permacultura.


Permacultura é uma prática que consiste em criar ambientes sustentáveis e produtivos em equilíbrio e harmonia com a natureza.
COB é uma técnica de construção com terra que permite usar muita criatividade e liberdade, pois consiste em ir moldando a casa como se fosse uma grande escultura. COB é uma palavra inglesa cuja tradução literal é MAÇAROCA. É muito antiga e amplamente utilizada em diferentes lugares do mundo. (MMA, 2008.)


A EducAgrobr é uma empresa voltada à sustentabilidade, um espaço onde você tem a oportunidade de aprender a fazer uma horta na prática, ter contato com a terra e a natureza, consumir alimentos saudáveis, aprender técnicas de construção sustentável.

MISSÃO
Promover o cultivo sustentável e alimentação saudável; Formar Hortelões; Estimular a implantação de hortas em escolas, casa e demais ambientes, estimular o contato com a natureza, desintoxicação digital e soluções sustentáveis.

VALORES
Entusiasmo;
Dedicação;
União;
Compromisso com a vida;
Alta Performance;
Gestão Sustentável;
Responsabilidade Socioambiental;
Organização;
Bem estar;
Respeito.



Thais Taba
Graduanda em Engenharia de Produção pela Univesp, Tecnóloga em Agronegócios pela Fatec Mogi das Cruzes. Mentora de Projeto Horta na Escola, Pesquisadora em Empreendedorismo, Desenvolvimento de Modelos de Negócios Inovadores e Liderança & Coaching.

sexta-feira, 22 de janeiro de 2016

Autoliderança

Autoliderança


 
É o processo de se ter o controle da própria vida, admitir ser o responsável pelo desenvolvimento de sua carreira e sucesso. É preciso, tanto em empresas como em nossas vidas ter planejamento, controle, direção e ação para conseguir sucesso. É claro que acontecem imprevistos. Por isso tenha sempre um Plano B. Quando se está sem saber que rumo tomar, busque ajuda de parentes, amigos, profissional e espiritual. A autoliderança é fundamental para quem quer ser um grande líder ou ter sucesso na vida.

Autoconhecimento
É preciso inicialmente conhecer a si mesmo. Pare um pouco e reflita sobre sua vida, suas atitudes. Responda a si mesmo, escreva em um caderno ou em outro lugar. Faça uma auto-análise de quem é você, quais suas necessidades, obrigações, suas pendências, seus pontos fortes e fracos.

Sonhe
Escreva quais são os seus sonhos. É muito importante sonhar, pois são essas inspirações que trazem grande sucesso na vida. Sonhe grande. Quanto maior o sonho, maior o entusiasmo e a vontade de crescer e aprender.

Estabeleça metas
Escreva o que você espera de você mesmo daqui a 3, 5, 10, 20 e 30 anos. Depois tente encaixar os seus desejos em sua rotina. Depois disso, comece estabelecer metas anuais, mensais, semanais e até diárias. É importante para ter um autocontrole. Faça um quadro dos desejos, coloque tudo o que você deseja conquistar. Assim que for conquistando seus desejos, marque com um check.

Alimente-se bem
Consumir alimentos saudáveis ajudam na melhora do autoestima, no bem estar e no seu desenvolvimento. Evitando doenças como obesidade, diabetes e hipertensão. E pratique exercícios regularmente.

Queira o melhor
Escolha para você o que há de melhor. Melhores roupas, mas sem perder o controle financeiro. Melhores amizades, melhores lugares. Melhores alimentos. Isso estimula a ser melhor a cada dia.


Busque boas influências 
Vá atrás de pessoas que te influenciam,  busque conhecimento, novas experiências, novos lugares,
escute os mais velhos, dê atenção aos mais novos.
Faça o que você gosta, vá atrás do que você deseja ser e o que deseja para sua vida. Você é o líder da sua vida!

Thais Taba

domingo, 23 de fevereiro de 2014

Uma introdução ao estudo da vírgula

Na língua portuguesa, as frases podem apresentar quatro
elementos: sujeito, verbo, complementos e circunstâncias (tempo, modo, lugar, companhia, entre outras). 

E a ordem natural – ou direta – da frase é a seguinte:

SUJEITO + VERBO + COMPLEMENTO + CIRCUNSTÂNCIA

É muito importante ter em mente essa ordem para poder usar a vírgula com segurança. 

Lembro que não é necessário o aparecimento dos quatro elementos ao mesmo tempo na frase.

Podem aparecer dois:

Ela [sujeito] viajou [verbo].

Maria [sujeito] chegou [verbo].

Havia [verbo] vontade [complemento do verbo].

Podem aparecer três:

filho [sujeito] obedeceu [verbo] à mãe [complemento do verbo].

A equipe [sujeito] só vai descansar [verbo] quando ganhar a partida [circunstância de tempo].

Podem aparecer os quatro:

Os pássaros [sujeito] voavam [verbo] livremente [circunstância de modo] no céu [circunstância de lugar].

Minha filha pequena [sujeito] pediu [verbo] um presente bem colorido [complemento do verbo] ontem [circunstância de tempo].

Veja que em todas as frases citadas não há vírgula simplesmente porque elas seguem a ordem direta.

Entretanto, se nessa ordem direta houver um termo intercalado, pode-se ou não usar vírgulas.

Veja alguns exemplos disso:

(a) Ofélia, aquela personagem que só abre a boca quando tem certeza, fez grande sucesso na televisão.

(b) Assistimos ontem ao jogo da seleção brasileira e nos decepcionamos.

(b1) Assistimos, ontem, ao jogo da seleção brasileira e nos decepcionamos.

(c)A promoção, enquanto durar o estoque, será válida.

(d) Venha aqui, Marisa, ver o que as crianças fizeram.

(e) Pedro, o amigo de quem te falei, quer te conhecer na próxima semana.

(f) Eu vou ao cinema hoje à noite com umas amigas da faculdade.

(f1) Eu vou ao cinema, hoje à noite, com umas amigas da faculdade.

Note que, em “b” e “b1” e em “f” e “f1”, você pode ou não empregar a vírgula.

E é justamente nesses casos opcionais que surgem as dúvidas mais comuns quanto ao emprego ou não da vírgula.
- See more at: http://www.portuguesnarede.com/2013/09/uma-introducao-ao-estudo-da-virgula.html#sthash.QWePRYlK.dpuf

Resumo do livro O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança

Veja uma análise bem detalhada sobre esse brilhante trabalho de James C. Hunter, trabalho este, que nos faz refletir sobre se realmente sabemos liderar pessoas


O livro conta a história de John Daily, um executivo bem sucedido e com uma família muito feliz.
Mas as coisas mudaram gradativamente. O relacionamento de John com sua esposa Rachel não estava indo bem e Rachel havia dito a ele que suas necessidades não estavam sendo satisfeitas, apesar do status e conforto proporcionado pela bela situação econômica de John.
O relacionamento de John com os filhos Sara e John. Jr também não ia bem, e John ficava cada vez mais distante deles.
No trabalho onde John era gerente-geral de uma grande fábrica e gozava de autonomia e ótima remuneração, de uma hora para outra, John foi surpreendido pela gerente de recursos humanos ao ser questionado sobre sua liderança, após uma campanha feita pelos empregados através do sindicato reivindicando melhorias no trabalho.
Até mesmo o time de uma pequena liga de beisebol que John treinava de forma voluntária parecia estar contra ele. Apesar das vitórias conquistadas no campo, vários pais reclamaram ao chefe da liga que seus filhos não se divertiam.
John estava passando por um momento difícil e resolveu participar de um retiro em um mosteiro cristão seduzido pela possibilidade de conhecer Leonard Hoffman, um ex-executivo de uma das maiores empresas dos Estados Unidos e considerado uma lenda nos círculos empresariais por sua capacidade de liderar e motivar pessoas.
Já dentro do mosteiro John descobriu que Leonard Hoffman havia recebido o nome de Simeão, que era coincidentemente o nome que o perseguia desde seu nascimento. Parecia que John havia sido preparado para esse momento ao longo de sua vida.
Simeão, que era um dos líderes do local, dirigiu várias reuniões e John que participara de todas elas foi destronado pela visão de Simeão sobre como liderar e o pensamento de John sobre liderança foi totalmente modificado.
Aprendendo a liderar
Hoffman (Simeão) dizia que: "É importante tratar outros seres humanos exatamente como você gostaria que eles o tratassem".
Essa frase de Hoffman (Simeão) resume seu segredo sobre a essência da liderança eficaz que é o amor.
Simeão também fez uma diferenciação entre poder e autoridade:
Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.
Com base nesses dois tópicos Simeão fez um comparativo entre o velho paradigma e o novo paradigma:
Velho Paradigma                                              
Invencibilidade dos EUA                                  
Administração centralizada                             
Japão: produtos de má qualidade                      
Gerenciamento                                                   
Eu penso                                                          
Apego a um modelo                                            
Lucro a curto prazo                                              
Trabalho                                                         
Evitar e temer mudanças                             
Está razoável      

Novo Paradigma
Concorrência global
Administração descentralizada
Japão: produtos de boa qualidade
Liderança
Causa e efeito
Melhoria contínua
Lucro a curto e longo prazos
Sócios
A mudança é uma constante
Defeito zero                                               
Uma abordagem muito interessante feita pelo autor foi a questão da estrutura hierárquica. No velho paradigma a estrutura hierárquica era centralizada, tendo o presidente da organização no topo e o cliente no nível mais baixo. Já no Novo paradigma a situação se inverte, o cliente está no topo da estrutura hierárquica, enquanto que o presidente está no nível mais baixo, portanto a estrutura hierárquica é descentralizada.
Portanto aquele que quiser liderar com eficiência deve servir e não ser servido. O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. As pessoas possuem suas necessidades e com elas atendidas produzirão mais. É a lei da colheita: Colhemos o que plantamos, ou seja, hoje não precisamos mais de um super-gerente e sim de uma super-equipe, portanto disseminar o conhecimento dentro da organização e criar equipes fortes é o segredo para sobreviver nesse mercado competitivo.
A inspiração
Simeão afirmou com veemência que Jesus Cristo (o Deus da Bíblia sagrada cristã) foi sem dúvidas o maior líder de todos os tempos e que todo seu conhecimento sobre liderança havia sido copiado Dele.
Vejamos os nove tópicos vitais de amor e liderança mencionados por John e copiados de Jesus Cristo:
  • Paciência: Mostrar autocontrole
  • Bondade: Dar atenção, apreciação e incentivo
  • Humildade: Ser autêntico e sem pretensão ou arrogância
  • Respeito: Tratar os outros como pessoas importantes
  • Abnegação: Satisfazer as necessidades dos outros
  • Perdão: Desistir do ressentimento quando prejudicado
  • Honestidade: Ser livre de engano
  • Compromisso: Sustentar suas escolhas
  • Resultados: Serviço e Sacrifício: Pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros
Definitivamente o ato de amar, servir e doar-nos pelos outros nos da forças para sair do nosso egocentrismo, da nossa auto - adoração, amar os outros nos faz crescer, e nos permite dar aos nossos liderados uma nova visão, uma nova esperança de vida.
Mas a liderança não pode ser por imposição e sim de forma voluntária, pois o liderado deve seguir o líder não por medo, mas por acreditar em seus ideais.
Por isso é importante que o líder saiba ouvir os liderados. Ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para desenvolver.
Também é importante diferenciar a gerência da liderança. Gerenciamos nossa casa, nossas finanças, nossos arquivos, no entanto, não podemos gerenciar pessoas. Pois gerenciamos coisas e lideramos pessoas. Pessoas precisam de um líder que as façam desenvolver seus talentos ocultos, precisam de um líder que remova todas as barreiras, precisam de um líder que valorize seus talentos, por menores que sejam, ou seja, um líder motivador que ama seus liderados de maneira incondicional e que faz boas ações sem esperar nada em troca.
O Aprendizado
John era um gerente autoritário que não tinha tempo para a família, não aceitava ouvir ninguém, era egocêntrico, soberbo, vaidoso, mas, ao encontrar Simeão e aprender com ele conceitos sobre a verdadeira liderança, seus pensamentos mudaram.
John aprendeu que o líder que opta pela autoridade e influência (que é a verdadeira liderança) precisa fazer muitas escolhas, sacrifícios e ter muita, muita disciplina.
Aprendeu a importância da bondade, humildade, elogios, respeito, perdão, honestidade, abnegação, compromisso e paciência para a liderança ser eficaz. E que a estrutura organizacional deve ser descentralizada para que o cliente fique no topo e para que o líder sirva e dê suporte para toda sua equipe, e não apenas impor regras e dar ordens, pois somente assim é possível competir no novo mercado em que os clientes são cada vez mais inteligentes e exigentes.
Aprendeu que para cada esforço, há uma recompensa, e que a recompensa vai muito além de bens materiais e resultados, e que a alegria é um dos maiores presentes que alguém pode receber. A alegria é uma satisfação interior e a certeza de saber que estamos definitivamente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida.
Aprendeu que algumas coisas em nossa vida não tem preço, e que ajudar uma pessoa definitivamente faz bem para nossa mente e coração.
Aprendeu que o maior líder de todos os tempos era também o maior servo e que havia lavado os pés de seus discípulos, demonstrando humildade.
Após se despedir de Simeão e os outros que participaram das reuniões no mosteiro, John se reencontra com sua esposa Rachel de uma forma totalmente diferente, pois ele já não era mais o mesmo, o velho John havia morrido e o novo John havia nascido, pronto para liderar qualquer área de sua vida tendo como base uma palavra, a saber: o amor.

sábado, 22 de fevereiro de 2014

Guia resumido de redação científica

Apresentamos aqui o guia definitivo (e resumido) para auxiliar na redação de artigos, monografias e demais trabalhos acadêmicos. Leitura obrigatória para pós-graduandos e interessados em geral.
ORIENTAÇÕES GERAIS
- Escreva para não-especialistas.
- Escreva de forma clara e concisa.
- Selecione uma revista apropriada.
- Escreva para uma revista específica, usando outros artigos publicados como modelo.
- Planeje escrever pelo menos cinco rascunhos.
- Peça a um colega para revisar a penúltima versão.
Erros comuns
- O trabalho não reflete o estado da arte na área.
- A contribuição é de pequena importância.
- O trabalho é prematuro e mais trabalho de investigação ainda é necessário.
- O trabalho replica pesquisa anterior.
- O trabalho é parte de um todo (“salame science”).
- O trabalho deveria ser submetido a uma revista menos exigente.
I. INTRODUÇÃO
Finalidade:
- Demonstrar a necessidade do artigo.
- Mostrar que ele é importante e relevante para a área.
- Prover descrição sucinta de pesquisas anteriores.
- Descrever claramente os objetivos do estudo.
- Explicitar as origens das hipóteses.
- Descrever as hipóteses ou perguntas da pesquisa a serem respondidas.
Estrutura
A. Antecedentes do problema (ou tese).
B. Descrição do problema (ou antítese).
C. Resolução do problema (ou síntese).
1. Finalidades do estudo.
2. Hipóteses ou perguntas da pesquisa.
Erros comuns
- Orientação mais empírica que teórica.
- Hipóteses descritas em tempo futuro:
- Introdução muito longa, incluindo material que poderia ser melhor utilizado na discussão.
- Inclusão de material estranho ou tangencial.
- Detalhes excessivos na descrição de estudos prévios.
- “Reinvenção da roda”, especialmente na primeira sentença ou parágrafo.
- Omissão de estudos diretamente relevantes.
- Inclusão dos resumos dos resultados.
- Terminologia confusa.
- Primeira sentença “O objetivo deste estudo é…” (muito primário).
- Citações incorretas.
II. MÉTODOS
Finalidade
- Possibilitar ao leitor avaliar o delineamento da pesquisa.
- Descrever os materiais e os sujeitos (especialmente a seleção).
- Descrever o tamanho da amostra e como foi determinada.
- Definir operacionalmente as variáveis das hipóteses.
- Definir procedimentos
- Prover testes de hipóteses adequados.
- Definir análises estatísticas (considerar a proporção de erros para análises múltiplas).
- Informar sobre questões éticas; consentimento.
- Selecionar métodos adequados a fim de permitir a duplicação do trabalho por outros.
Estrutura
A. Medição das variáveis
1. Explicitar os princípios para a seleção das medidas.
2. A medição das variáveis deriva das hipóteses?
- descrição dos instrumentos ou equipamentos,
- dados empíricos dos instrumentos: válidos e confiáveis,
- conveniência para os participantes,
- adequação da tradução,
- se o instrumento é exclusivo para o estudo, relatar evidências que o sustente.
B. Participantes
1. Seleção apropriada e representativa para os propósitos do estudo.
2. Seleção: como, onde os sujeitos foram selecionados &– randomicamente, seleção intencional, grupos inteiros, etc.? Qual é o número da amostra?
3. Características: variáveis demográficas (idade, grau de instrução, raça, sexo, residência rural ou urbana, etc.); dados psicométricos (inteligência, etc.).
4. Comparação com os grupos de referências: normas, razões ou proporções básicas.
5. Explicitação de qualquer comportamento tendencioso dos participantes (voluntários, não-respondentes).
C. Coleta de dados
1. Explicar como o consentimento foi obtido e os participantes selecionados.
2. Descrever em detalhes como os dados foram obtidos (explicar a administração de testes).
3. Indicar como os dados foram comparados para a análise (se relevante).
4. Explicar como os participantes foram interrogados.
D. Delineamento e Análises
1. Descrever ou mostrar graficamente o delineamento do estudo.
2. Apresentar os princípios das análises estatísticas conduzidas.
Erros Comuns
- Na interpretação dos resultados, não aceitar e nem rejeitar hipóteses.
- Informação inadequada para avaliação ou replicação.
- Descrições detalhadas de métodos padronizados e publicados.
- Falha na explicação de análises estatísticas não usuais.
- Participantes heterogêneos demais.
- Falha para explicar o escore dos instrumentos.
- Medidas não validadas; confiabilidade fraca ou desconhecida.
III. RESULTADOS
Finalidade
- Prover descrições claras e organizadas de todos os achados: significativos e não-significativos, positivos e negativos.
- Responder a todas as questões da pesquisa formuladas.
- Ilustrar dados complexos com tabelas e figuras.
- Tabelas: quando valores numéricos específicos são importantes.
- Figuras: quando comparações de valores múltiplos são importantes.
Estrutura
A. Assunções estatísticas.
B. Diferenças de gênero, raciais e étnicas.
C. Estatísticas descritivas (médias, desvio padrão e correlações)
D. Estatísticas inferenciais:
- O Tamanho da amostra é adequado?
- Relatar teste de significância.
- Relatar significância e o impacto dos achados.
- Considerar restrição da cobertura em estudos de correlação.
E. Análises adicionais (usualmente post hoc).
Erros Comuns
- Tabelas e Figuras complexas, incompreensíveis.
- Repetição dos dados no texto, nas tabelas e nas figuras.
- Falha no seguimento do mesmo formato da introdução e do método.
- Falha no provimento dos dados prometidos no método.
- Análise estatística inadequada ou inapropriada
- Inclusão de material mais apropriado para as legendas de figuras e tabelas.
- Confiança nas figuras ou tabelas para prover conclusões.
IV. DISCUSSÃO
Finalidade
- Apresentar e interpretar conclusões.
- Enfatizar achados importantes.
- Comparar e contrastar com trabalhos anteriores relacionados.
Estrutura
A. Conclusões: relacionar resultados com as hipóteses.
B. Interpretações: esperadas versus alternativas.
C. Implicações:
1. teóricas
2. para a pesquisa
3. para a prática
D. Limitações do estudo: aproximação com o estudo ideal.
- Confiança estimada das conclusões.
- Explicitação de possíveis restrições para as conclusões.
- Identificação de procedimentos metodológicos pertinentes aos achados.
E. Recomendações para pesquisas futuras.
Erros Comuns
- Repetição da introdução.
- Repetição dos resultados.
- Discussão não baseada nos propósitos do estudo.
- Falha no esclarecimento das implicações teóricas e práticas dos achados.
- Discussão não baseada nos resultados.
- Hipóteses não discutidas explicitamente.
- Tendência não-significativa de promover os achados.
- Apresentação de novos dados.
- Repetição da revisão da literatura.
- Especulações não fundamentadas.
- Recomendações não baseadas nos resultados.
- Sumário provido quando o resumo já foi apresentado.
- Declarações inaceitáveis, não convincentes ou não fundamentadas.
RESUMO
Finalidade
- Prover um breve resumo dos: propósitos, hipóteses ou problemas, delineamento da pesquisa, principais observações, e conclusões.
Erros Comuns
- O resumo conter uma introdução que é parte da introdução.
- Resumo longo e detalhado demais; dados e análises excessivos.
REFERÊNCIAS
Finalidade
- Prover apoio a declarações que o requeiram.
- Possibilitar a avaliação dos métodos e das análises estatísticas.
- Prover ao leitor referências mais pertinentes sobre o mesmo tópico.
Problemas Comuns
- Muitas, e especialmente múltiplas referências para apoiar afirmações únicas e simples.
- Uso de referências secundárias.
- Referências desatualizadas.
- Referências a procedimentos padronizados.
- Erros nos nomes dos autores.
- Observações, comunicações pessoais e palestras não publicadas.
- Referências a trabalhos submetidos à publicação.
- Fontes não confiáveis.
- Linguagens diferentes.
TÍTULO
- Finalidade
- Permitir ao leitor julgar os conteúdos e a natureza geral do artigo.
- Incluir palavras-chave objetivando a indexação.
Erros Comuns
- Longo demais (assemelha-se a um “breve resumo”).
- Esperto, cômico e “engraçadinho”.
- Questão retórica.
- Sentença completa.
______________________________________________
Roteiro escrito por Mark L. Savickas (Northeastern Ohio Universities College of Medicine, Rootstown, Ohio, EUA)
Fonte: Como redigir um relatório de pesquisa: finalidades e problemas em artigos científicos. Revista Brasileira de Orientação Profissional, v. 10, n. 1, p. 7-10, 2009

terça-feira, 18 de fevereiro de 2014

Artigo científico


ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS DA EMPRESA: NÚCLEO DE ESCOLAS RURAIS I (MOGI DAS CRUZES-SP)

Thais Taba da Silva*
thais.silva8@fatec.sp.gov.br

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar e observar as características da estrutura funcional e organizacional no âmbito da Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I que faz parte da rede de escolas municipais de Mogi das Cruzes. Visando o aperfeiçoamento do método da gestão de pessoas e contribuindo para o desenvolvimento do Núcleo Rural I. Utilizando técnicas de pesquisa de clima para conhecer e analisar e melhorar os pontos fortes, fracos, oportunidades e afastar ameças na visão dos funcionários da equipe escolar.

Palavras-chave: Gestão de pessoas, pesquisa de clima; equipe escolar.


INTRODUÇÃO

            O Núcleo Rural I foi criado em 29 de agosto de 2011 com o agrupamento de sete Escolas Municipais Rurais, pelo critério de proximidade regional e sob a gestão de uma equipe administrativa, com o objetivo de propiciar atendimento adequado aos alunos residentes na zona rural de Mogi das Cruzes, contemplando ações e projetos de acordo com as peculiaridades da clientela destas unidades e elevando a qualidade de ensino através de orientações pedagógicas diferenciadas.
O Núcleo Rural I tem como sede a EM “Luiz de Oliveira Machado”. Conta com uma equipe gestora composta por Diretor e Vice-Diretor de Escola, Auxiliar de Apoio Administrativo, Coordenador pedagógico e Orientador de Informática. As escolas que compõem o Núcleo Rural I são: EM “Luiz de Oliveira Machado”, EM Rural “Benedito Pereira de Paula”, EM Rural “Prof. Cid Torquato”, EM Rural “Geralda Ferraz de Campos”, EM Rural “Kaoru Hiramatsu”, EM Rural “Profª Maria Alda Musolino Lainetti” e EM Rural Nossa Senhora da Conceição”.
As escolas do Núcleo Rural I oferecem Educação Infantil (Infantil III e IV) e Ensino Fundamental I (1º ao 5º ano). Oferece projetos voltados ao meio ambiente estudando o entorno das escolas e valorizando o local onde cada escola está inserida.
As escolas contam atualmente com uma equipe composta por 27 Professores, 7 Auxiliares de Desenvolvimento da Educação e 8 Auxiliares de Serviços Gerais (sendo 7 terceirizados).
(Núcleo Rural 1)

A então Diretora do Núcleo Rural I Patrícia Conde, é responsável por gerir as sete escolas, sendo elas de distância considerável uma da outra. Localizadas na Zona Rural da região de Jundiapeba e Taboão, a Diretora realiza todos os processos e tem todas as responsabilidades de um diretor de uma única escola do município de Mogi das Cruzes. A gestão da líder atualmente é de perfil liberal, pois de acordo com as novas tendências e exigências do período atual, é fundamental a participação da equipe para desenvolver um bom processo administrativo. A Diretora procura no perfil do profissional do NR1, dinamismo, independência, iniciativa, pois, com estas habilidades, acredita que haja maior desenvoltura e sucesso em sua gestão. Como ao desenvolver projetos, realizar festas, entre outros.
Na maioria das vezes o processo de comunicação entre os funcionários é realizado por e-mail, devido à distância entre a sede e as demais escolas.


DESENVOLVIMENTO

            Segundo Mascarenhas (2011), a necessidade de administrar o fator humano é decorrente da Revolução industrial que enfatiza a eficiência, produtividade, integração vertical e expansão vertical. Que devido às exigências das organizações que se tornaram mais complexas implicaram o aperfeiçoamento e especialização da função de gestão de pessoas.
Segundo Fred A. Manske o papel do grande líder é capacitar as pessoas ao ponto delas superarem seus conhecimentos e habilidades. Assim como um provérbio Árabe metafora que é mais eficaz um grande liderar pequenas pessoas ao invés de uma pequena pessoa liderar grandes pessoas.
Segundo Fisher e Fleury (1998), gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. (CHIAVENATO, 2004).

A gestão estratégica de pessoas é tradicionalmente associada à tese do alinhamento sistêmico, Snell et al (2005) apud Mascarenhas (2008), que discutem a adequação do indivíduo-cargo que traria a ideia da estratégia de Recursos Humanos. Neste contexto, a estratégia de RH está associada ao alinhamento entre os requerimentos dos cargos e posições hierárquicas e os indivíduos que preencheriam esses caros (person-job-fit).
Mascarenhas destaca que os principais parâmetros dos subsistemas de Rh, seleção de pessoal e remuneração estão associados à divisão de tarefas, padronização das atividades, especialização e minimização de custos.
A análise dos cargos permite sua decomposição em tarefas, atividades e responsabilidades, identificando habilidades e conhecimentos necessários à sua execução. (MASCARENHAS, 2011).
Sendo assim, esses fatores associam-se a todas as atividades emergentes do RH que permite a definição dos critérios para avaliação da efetividade de estratégia de recursos humanos. Como custos por contratação, absenteísmo, efetividade do sistema de recrutamento e seleção e rotatividade.
Segundo Mascarenhas (2011), a escola de relações humanas, define que as bases para compreensão da organização como em complexo social em que os indivíduos se aliam a outros de livre vontade, construindo relações sociais que ultrapassam as posições formais, produzindo interpretações culturais que divergem das intenções da administração, tendo sua produtividade relacionada por diversos fatores que até então eram ignorados pelos teóricos clássicos. Que não pretendia da efetividade do controle e da remuneração, mas da inserção social dos indivíduos ao grupo de trabalho. Isso leva à conclusão que o comportamento humano tornou-se um dos principais debates no campo da administração. Em decorrência a esses debates em torno do comportamento humano nas organizações, foram sugeridas novas premissas a serem incorporadas à prática gerencial. Pois a relação entre os indivíduos e organização não deveriam ser de dependência, mas de co-dependência. Deste modo, os indivíduos não dependeriam das organizações, mas do envolvimento, satisfação e da motivação que decorreriam do desenvolvimento dos indivíduos no ambiente de trabalho.


Pesquisa de Clima Organizacional:
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, 2006).

Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa num dado momento. (Ricardo Silveira Luz apud MASCARENHAS, 2011).

A transversalidade dos conceitos de clima pode se encontrar em três palavras-chave:
-Satisfação (dos funcionários) – que refletem direta ou indiretamente na relação do clima no grau de satisfação dos funcionários;
-Percepção (dos funcionários) – por diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente;
-Cultura (organizacional) – clima e cultura são fatores parecidos que sempre dão menção à cultura quando se refletem ao clima.
            A importância de a administração avaliar o clima organizacional é porque é uma das principais obrigações, seus principais compromissos perante aos recursos humanos. É de competência da chefia avaliar o clima organizacional.

•As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH, pois faz parte da missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional;
•É uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios;
•Os clientes internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa;
•O desempenho do Rh afeta o desempenho organizacional porque o Rh é afetado pela motivação;
•Diversos fatores como a recessão, automação, concorrência, novas estratégias de gestão.

A técnica mais utilizada para Pesquisa de clima organizacional é a por questionário, pois: o anonimato (mais aceito e é mais provável o funcionário dizer o que condiz com a realidade); Custo baixo ou zero e possibilita a inclusão de perguntas cruzadas.

Indicadores do clima organizacional:
·       Turnover;
·       Absenteísmo;
·       Pichação nos banheiros (dos funcionários);
·       Programas de sugestões;
·       Avaliação de desempenho;
·       Greves;
·       Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
·       Desperdícios de material;
·       Queixas no serviço médico.


RESULTADOS E DISCUSSÃO

            Foi realizada uma pesquisa de Clima com funcionários do Núcleo Rural I, com a finalidade de se obter maiores conhecimentos e informações para análise da gestão da empresa, onde 11 funcionários responderam este questionário mediante concordância com o termo de consentimento livre, assim, segue abaixo o questionário de onde se pode retirar a análise de SWOT seguinte:
  
Síntese do questionário realizado com funcionários do Núcleo Rural I:

Resumo

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO * Declaro, por meio deste termo, que concordei em ser entrevistado (a) na pesquisa intitulada “Pesquisa de Clima sobre a Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I”, desenvolvida pela funcionária do Núcleo Rural I e aluna Thais Taba da Silva do curso de Tecnologia em Agronegócios da Faculdade de Tecnologia de Mogi das Cruzes (FATEC-MC). Fui informado, ainda, de que a pesquisa é referente à disciplina de Gestão de Pessoas, ministrada pelo Professor Douglas Matteu. Afirmo que aceitei participar por minha própria vontade, sem receber qualquer incentivo financeiro e com a finalidade exclusiva de colaborar para o sucesso da pesquisa. Fui informado dos objetivos estritamente acadêmicos do estudo, que, em linhas gerais é identificar e caracterizar a Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I. Minha colaboração se fará por meio de questionário, estruturado, a ser respondido a partir do consentimento digital desta autorização. O questionário tratará sobre como identificar o perfil da Gestão e dar sugestões e soluções a fim de melhorar o ambiente e desempenho do trabalho.

1- Em seu ponto de vista, como você considera a Gestão de Pessoas do Núcleo Rural I?

Defasada, em virtude da falta de tempo hábil para que a gestão acompanhe efetivamente o trabalho realizado em cada uma das sete unidades. Participativa, dinâmica Bastante positiva REGULAR. Levando-se em consideração as condições de trabalho fornecidas pela prefeitura considero adequada. Considero parcialmente boa Considero boa, pois tenho grande amizade no local de trabalho. Sabe conversar com os funcionários Gestão participativa, ouve a opinião, corrige quando necessário, sabe repreender e se colocar no lugar dos outros. Motivação contagiante é contagiante e faz os funcionários se sentirem bem no local de trabalho boa Ambas têm ótimo relacionamento interpessoal com os funcionários docentes e não-docentes e conseguem distribuir tarefas, partilhar e compartilhar decisões com o grupo. É uma gestão participativa, com um ambiente de trabalho agradável e onde se preza o trabalho em equipe. Boa muito falha na comunicação

2-Quais características você atribuiria à sua gestora?

Proativas, dinâmicas e democráticas. determinada, mas precisa ouvir um pouco mais aplicada, dedicada, muito boa vontade Legal Empática Eficiente/Prestativa Acredito que líder, boa ouvinte PERSISTENTE CRIATIVA, SOLIDARIA, ALEGRE E PARTICIPATIVA Determinada, comprometida e profissional Determinada e comprometida Empática, motivadora, comunicativa, objetiva. Esforçada, empenhada, mas ineficaz. Legal para trabalhar.

3-Em sua opinião, o que contribuiria para melhorar a Gestão do NRI?

Ter maior controle de situações críticas Distribuir tarefas para retirar a sobrecarga de si. Desmembrar o Núcleo melhorar a comunicação. Melhores condições de trabalho, principalmente, em relação aos recursos fisicos melhorar a comunicação Que as unidades tivessem coordenadores educacionais para contribuir e acompanhar o trabalho docente. Investimentos, tecnologia A comunicação entre a equipe gestora e os funcionários. O desmembramento do núcleo em grupos de no máximo quatro escolas. Colocar mais funcionários Que o grupo se reconhecesse de fato como núcleo. UM GRUPO MENOR DE ESCOLAS PARA TOMAR CONTA. mais planejamento a "longo prazo"...

4-Considerando que Líder é aquele que trabalha juntamente à equipe e chefe é aquele que comanda... Como você considera a gestora?


Líder   12        80%
Chefe  3          20%

5-Em sua concepção, na Gestão do NRI: Quais são os pontos Fortes que você visualiza nessa Gestão?

A tentativa de evidenciar todos os pontos de sucesso obtidos no trabalho. força de vontade e competência Determinação, capacidade de gerenciamento e comprometimento. A sintonia e união entre a diretora e a vice-diretora. A dinâmica nas ações conjuntas e nas decisões individuais que cabem à gestão. Parcerias/Apoio A determinação de fazer acontecer mesmo quando as pessoas não apoiam ou acreditam. Trabalho em equipe, engajamento das pessoas nos projetos do Núcleo. criação de projetos, abertura para exposição de ideias Projetos implantados Segurança, Criatividade, Liderança, Solidariedade, Vontade, Participação Equipe colaborativa -divulga o trabalho do núcleo;

6-Em sua concepção, na Gestão do NRI: Quais são os pontos Fracos que você visualiza nessa Gestão?

Focos de individualismo Distância entre as escolas A ausência da gestão em momentos pontuais da escola. Não há um cronograma de visitas semanais ou mensais. Acredito que a comunicação via email é muito fria, muitas vezes não há retorno, é preciso que a Gestão ouça um pouco mais os funcionários e participem mais da rotina diária da escola, dos problemas, conflitos e sucessos Falta de tempo para estar mais próximo aos professores. Devido a logística, não estar diariamente nas escolas que fazem parte do Núcleo Rural. Falta de comunicação Como o núcleo é formado por 7 escolas, nem sempre elas conseguem passar o dia todo na escola para poderem darem atenção por igual à todas as unidades. Falta de apoio de outros órgãos que somos dependentes falta de planejamento Dificuldades em conseguir comunicação com todos os funcionários. Comunicação com a equipe. Falta de infraestrutura

7-Em sua concepção, na Gestão do NRI: Quais são as AMEAÇAS que você visualiza nessa Gestão?

Talvez a não adesão e contribuição de todos em alguns momentos que exigem que todos façam parte das decisões e ações. o comportamento de alguns profissionais a falta de recursos desmembramento do núcleo, desligamento de pessoas Dificuldades na comunicação Fofocas e falta de profissionalismo. Profissionais que não querem participar da construção de um ensino de qualidade. Quebra do Núcleo Falta de recursos financeiros comunicação. Não sei responder. Não aceitação de projetos A criação de alguns entraves burocráticos que tentam coordenar, mas acabam debilitando o trabalho.

8-Em sua concepção, na Gestão do NRI: Quais são as Oportunidades que você visualiza nessa Gestão?

Implantação de projetos, aglomeração de ideias, arranjar as aptidões locais Projetos De fazer um trabalho eficiente com qualidade onde a maioria só enxerga dificuldades. Trabalhar e interagir com profissionais de 7 escolas diferentes. Ampliação do conhecimento pessoal, educação de qualidade para os alunos da zona rural, planejamento unificado, integração família e comunidade na escola, Me sinto um pouco distante, sendo no momento opinar sobre isso Divulgações dos projetos crescer como pessoa, melhoria do aprendizado de tornarmos um núcleo unido (todos) e integrado. Aceitação de novas ideias. Integração com a comunidade Novos projetos e/ou fortalecimento e divulgação dos já existentes no Núcleo. Chegado o fim do ano letivo, não visualizo muito o que possa ser feito.

Quadro 1: Pesquisa de Clima

Fonte: Autor

Análise de SWOT
PONTOS FORTES:
Equipe colaboradora
Projetos implantados
Inovação
Pesquisa e desenvolvimento
Parcerias
Apoio
PONTOS FRACOS:
•Distância entre as escolas
•Falta de comunicação (infraestrutura)
OPORTUNIDADES
•Projetos
•Região rural
•Divulgação

Análise de SWOT do Núcleo Rural I: (FOFA)

Gráfico 1: Análise de SWOT

Fonte: Autor

Embora na Prefeitura de Mogi das Cruzes possua o Departamento de Recursos Humanos que administra grande parte dos trâmites de seleção, concursos, entre outros, a Direção da escola é a chefia imediata dos funcionários das escolas, sendo ela a responsável pela maioria das ações de seus funcionários. É responsável pelas principais características da Gestão de Pessoas dentro das empresas, que corresponde ao tratamento direto com o funcionário, no âmbito de clima motivacional, absenteísmo e realização de tarefas.
De acordo com o estudo, é importante a realização da pesquisa de clima para que se possa ter maior sucesso na administração da empresa.
Essas pesquisas servem para expandir o foco para um modelo mundial, como exemplo:
ü  Modelo focado na eficiência, onde aproxima práticas privadas e públicas em novos padrões;
ü  Modelo com maior controle financeiro, para a introdução de sistemas de custos e auditorias;
ü  Modelo descentralizado ocorre à mudança da gestão hierárquica para gestão de serviços;
ü  Modelo focado na eficiência, onde é menos desenvolvido e tem orientação para o serviço público prestado ao cidadão.

Tais desafios demandam novo papel na área de Recursos Humanos (RH), assim a análise da transição de para, passa a ser assumidos pelo o exercício de RH.
Existe para isso um processo evolutivo da gestão e deve ser seguido de tal maneira: Operacional, gerencial e Estratégica. No entanto as organizações tendem a reconhecer o empregado como parceiro, levando em conta que o processo produtivo deve realizar com a participação conjunta de diversos parceiros, conclui que tal reconhecimento quando transformado em prática, produz avanços consideráveis.
Ser líder é desenvolver em seu papel carreira, performance, liderança e desenvolvimento devendo:
- Definir metas e objetivos; acompanhar o trabalho do colaborador; conhecer melhor suas atividades; definir o grau de cada colaborador; dialogar; atualizar o plano conforme progresso de desenvolvimento; dar feedback e coaching contínuo; ser facilitador e alertador; construir relação de confiança e credibilidade; saber ouvir e perguntar; discutir caminhos de carreira; ajudar o Liderado a refletir sobre o próprio desenvolvimento e carreira; indicar fontes de atualizações e desenvolvimento. Essa é a diferença que caracterizam a competência de um Líder.
Um líder precisa valorizar as pessoas que trabalham nela, exige, no entanto, uma enorme integridade pessoal, destacando para uma diferença entre chefe e líder, sendo ele uma referência para seus liderados.
Um grande desafio nessa classe é o aspecto de conflito entre os elementos do grupo, pois ao solucioná-las geralmente há maior aproximação entre equipe e líder, isso acaba fortalecendo o relacionamento e pode remeter problemas caso não haja maturidade suficiente para encarar os fatos. Torna-se fonte geradora de conflito, o conflito interpessoal e organizacional. Isso significa que devemos motivá-las a desenvolver suas competências, sendo necessário que o líder mude sua postura diante seus colaboradores.
           

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que a gestão de pessoas apresenta práticas menos fortes vinculados à gestão do conhecimento, pois o conhecimento precisa ser gerido. Uma gestão com conhecimento torna-se mais eficiente e necessária para manter a organização.
Dificuldades são encontradas nas áreas, mas que os lideres possui total conhecimento para solucioná-las. Nesse sentido, o líder deve motivar, instruir os membros da organização, criando um ambiente propicio para criação, armazenamento e utilização do conhecimento. A partir das orientações acerca de uma liderança pode se extrair elementos chaves que são imprescindíveis ao processo da gestão.
E é necessário que a pessoas envolvidas acreditem, confiem admirem seu “comandante” e dessa feita, surgirão os mais leais e motivados “soldados”. Essa é uma qualidade que complementa a propriedade da competência e estabelece na habilidade da liderança.

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Formulário de Pesquisa de Clima. Google docs. Disponível em: <https://docs.google.com/forms/d/1gloGfY7hTniopnMWHp6dgONesBY381u6SHO4q9dZOw4/edit .> Acesso em: 03/11/2013.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima organizacional. Rio de Janeiro: Quality mark Editora, 2012. 160p.

MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

Sites consultados:
<www.bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle10438/3436/lucio> Acesso em 03/11/2013.  
<www.rtd.com.br/palestras/27.ppt>  Acesso em 03/11/2013.